Entrenamiento en ventas consultivas. Hoy no vengo a decirles qué están haciendo mal: vengo a que lo veamos juntos con sus propios números.
de cumplimiento acumulado enero–julio: $1.039 MM sobre $2.519 MM de meta al corte.
propuestas enviadas frente a las 62,5 que el propio embudo calcula como necesarias.
cerrados en SFI en junio, con 12 propuestas sobre la mesa.
de ciclo de venta. Lo que cierra en diciembre se conversa en octubre.
cumplimiento enero–mayo. Mismo año electoral, peor desempeño.
Ninguno de estos números lo traje yo. Todos salieron de sus archivos.
“Se evidencia de manera clara que el número de propuestas no está respondiendo en número a la necesidad del embudo.” Lo escribió el equipo, no el consultor
El diagnóstico ya está hecho. Lo que falta es el método.
Banca digital, seguros, fondos de pensiones, previsión exequial. Eso es un músculo real y no se descarta.
ONG, fundaciones, cooperación internacional, entidades públicas. Presupuesto por rubro, no por antojo.
No es un problema de actitud ni de esfuerzo. Es un problema de transferencia de técnica.
La venta transaccional se queda en la banda de abajo. Adaptado de Bain & Company, “The Elements of Value”, HBR, 2016.
| Línea | Ticket | Nivel del mapa | Ejecución | Qué exige la conversación |
|---|---|---|---|---|
| Nodo Ká | $450.000 | Funcional | 24% | Volumen y recompra: membresías activadas |
| Nube / CSS | $1.000.000 | Funcional | 39% | Renovación y expansión: el decisor ya es cliente |
| SFI · Formación | $2.500.000 | Cambio de vida | 16% | Diagnóstico y diseño: tres a cinco interlocutores |
| Cooperación Int. | $8.000.000 | Impacto social | 11% | Ciclo largo, atado a convocatorias y financiadores |
Estamos vendiendo con argumentos funcionales dos líneas que el cliente compra por lo que cambian.
Cada uno toma un negocio real que se cayó en 2026 y responde. Sin consultar entre ustedes.
| Marcela | Erika | Alex | |
|---|---|---|---|
1 · ¿Quién firmaba la decisión? Nombre y cargo |
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2 · ¿Cuánto le costaba al cliente no hacerlo? |
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3 · ¿Por qué tenía que ser ahora? |
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4 · ¿Cuál fue el siguiente paso comprometido tras enviar la propuesta? |
No perdimos por precio. Perdimos porque enviamos propuestas a conversaciones que todavía no estaban maduras.
Quién firma, quién usa, quién bloquea.
El dolor en plata, tiempo o riesgo — con el número puesto por el cliente.
El evento que obliga a decidir.
Rango, rubro, quién aprueba.
Fecha, nombre y hora.
Regla operativa: no sale propuesta con un anclaje en rojo.
Tiene la facultad presupuestal. Casi nunca es con quien venimos hablando.
Va a convivir con la solución. Su opinión pesa más de lo que parece.
Jurídica, compras, un área que pierde algo. Nadie lo nombra hasta que aparece.
“Además de usted, ¿quiénes más van a mirar esto antes de que se tome la decisión?”
El dolor sin cifra no mueve presupuesto. Hay que traducirlo a plata, tiempo o riesgo — y que lo diga el cliente, no el vendedor.
El Instituto para Niños Ciegos y Sordos recaudó cerca de $800 millones a través de Nodoká. Ese es el tamaño de lo que un cliente se pierde por no actuar.
“Si esto se queda exactamente como está los próximos doce meses, ¿qué pasa con ustedes?”
“Nos interesa” no es una fecha. Hay que encontrar el evento que obliga a decidir.
“¿Qué tendría que pasar para que esto arranque en septiembre y no el año entrante?”
Con un ciclo de diez semanas, lo que se ancla en septiembre alcanza a cerrarse en noviembre.
Escriban un negocio vivo y toquen cada anclaje: gris = sin dato · rojo = falta · verde = resuelto.
Una fundación mediana evaluando Nodo Ká. Presupuesto ajustado, una junta que decide y una directora que “tiene que consultarlo”.
Cada persona elige dos negocios de su pipeline y llega con el tablero ANTES diligenciado. El compromiso se dice en voz alta, uno por uno, con nombre de cliente.
¿Cambiaría hoy alguna de esas respuestas?
Nos vemos en la sesión 2: el precierre.